Бригадная структура управления

Бригадная структура является еще одной разно­видностью органического типа структур управления. Ее основу со­ставляет групповая форма организации труда и производства.

Проектная структура управления

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.

Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

Организационная культура управления современных предпринимательских структур.

Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии "ранней бюрократизации".

8) Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.

В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

9) "Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже.

Заметим, что теоретики организационной культуры обращают непременное внимание на структурирующую роль распределения информационного потока внутри фирмы: "Делиться информацией - значит отдавать часть своей власти, свободный доступ к информации способствует установлению климата доверия между администрацией и персоналом", а в результате - "при "сопричастном менеджменте" кардинально меняется и роль шефа" - он становится не командиром, а воодушевителем, способствует самоутверждению работников как личностей[74].

Поскольку принципы сопричастного менеджмента действуют как внутри организации, так и вовне, то те же закономерности единого информационного поля распространяются и на отношения фирмы и рынка, фирмы и потребителя, работают на социальный имидж компании. В понятие коммерческой тайны вносятся таким образом значительные коррективы, если организация функционирует как открытая система. Делясь информацией с окружающей средой, фирма, во-первых, берет на себя дополнительную ответственность за достоверность информации, во-вторых, несет ответственность за ее реальное обеспечение, но, в-третьих, делясь информацией, делится и ответственностью с партнерами и потребителями.

Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии "развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).

Специалисты по организационной культуре, применявшие схему И. Адизеса при консультациях и экспертизах российских фирм, обнаружили довольно высокую степень соотнесения ее с жизненными циклами частных организаций, рассчитываемых на долгосрочную перспективу[75]. Клиенты даже зачастую считали, что "так называемая кривая Адизеса" на самом деле попросту наглядно представляет в отстраненной форме биографию их фирмы, изученную консультантами. Наиболее распространенный "болевой порог" в жизни фирмы С.Р. Филонович и Е. И. Кушелевич (кафедра социологии организации социологического факультета МГУ) определили как необходимость или преждевременность введения в организации регулярного менеджмента. Своевременное введение менеджмента способно предупредить переход "болезней роста" в "патологии". Но откуда брать менеджеров спрашивают исследователи. Ответить не так-то просто, если учесть, что с позиций современной организационной культуры "менеджеры" должны быть исследователями, которые изучают свои собственные организации, проектировщиками, создающими познавательные процессы, которые делают возможным самоорганизацию"[76].

Перейти на страницу: 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Разделы