Бригадная структура является еще одной разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.
Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.
- потенциально высокую емкость рынка для продуктов отрасли и его высокую адаптивность к новинкам; легкость доступа на него, низкий уровень входных барьеров;
- возможность экономии на масштабах производства;
-прочность конкурентных позиций на существующих рынках.
К территориальным факторам конкурентоспособности (мезо-экономическим) можно отнести:
-благоприятные естественные условия деятельности;
· удобное местоположение, близость к основным коммуникациям;
· высокую обеспеченность трудовыми ресурсами;
· благожелательное отношение местных властей и населения и прочее.
Основными внутренними для компании {микроэкономическими) факторами конкурентоспособности фирмы являются:
· передовой технический и технологический уровень производства;
· высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на всех стадиях производственного цикла;
· применение современных методов организации и управления, информационных технологий;
· квалифицированный персонал;
· активная инновационная деятельность;
· наличие финансовых ресурсов;
-четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное обслуживание);
· обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммерческими секретами, опытом;
· наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа.
Утрата конкурентоспособности возможна в результате:
-замедления инноваций, темпов создания и улучшения продукции, совершенствования производственной системы;
· резкого изменение величины и структуры спроса;
· невозможности осуществить технически и технологические преобразования из-за слабости поддерживающих отраслей, отсутствия необходимых инвестиций;
· утраты доверия со стороны покупателей;
· потери гибкости;
· ухудшения факторных параметров (отставание в темпах создания и улучшения факторов, рост издержек);
· ослабления внутренней конкуренции, ведущего к медленному разложению фирмы.
Мерами по усилению конкурентоспособности являются:
-постоянное совершенствование продукта, повышающее его привлекательность, надежность, экономичность и пр.;
· обеспечение его превосходства над заменителями;
· нахождение новых сфер его использования, приспособление к нуждам потребителя;
· творческое использование полезного опыта конкурентов;
· умелое манипулирование ценовыми факторами конкурентной борьбы;
· интенсивное использование рекламы и прочее.
Конкурентные преимущества имеют в своей основе определенные факторы (источники) - компоненты внешней или внутренней среды фирмы, по которым она превосходит, или в ближайшее время будет превосходить конкурирующие компании.
Выделяют следующие конкретные источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными):
1.Высокая обеспеченность факторами производства, особенно теми, которые не могут быть скопированы (высококвалифицированной рабочей силой, самыми современным оборудованием и технологиями, материальными и природными ресурсами),финансовыми возможностями и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору - его большая стоимость).
Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.