Выбор типовой организационной структуры ЗАО «Энергокабель»

В соответствии с типовыми методическими схемами определяем типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

· стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн.руб.;

· численность производственно-промышленного персонала: 1479 чел.;

· тип производства: серийное;

· вид продукции: особо сложный.

Для определения группы предприятия рассчитываем количество баллов:

127,2*3,9+147/100*3,5=496+52=548>400 (для I гр. норма составляет 400 баллов)

Следовательно, группа предприятия - первая.

Типовая структура управления машиностроительного предприятия должна включать 17 отделов:

· отдел развития персонала

· отдел технического обучения

· одел организации труда и заработной платы

· планово-экономический отдел

· производственно-технический отдел

· отдел технического контроля

· бухгалтерия

· юридический отдел

· отдел главного конструктора

· технологический отдел

· бюро тех.-информации и оргтехники

· инструментальный отдел

· отдел техники безопасности

· отдел главного механика

· отдел главного энергетика

· отдел материально-технического снабжения

· финансовый отдел

· административно-хозяйственный отдел

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры используется следующий последовательность работ:

· изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

· изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

· уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузки каждого из них;

· установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

· выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

· проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе.

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

· составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

· определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

· пересмотреть должностные функции работников;