Бригадная структура управления

Бригадная структура является еще одной разно­видностью органического типа структур управления. Ее основу со­ставляет групповая форма организации труда и производства.

Проектная структура управления

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.

Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 263900 рублей (517000-253100) или 51% от суммы потраченной на обучение в г. С.Петербурге.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит:

517000 : 253100=2,04 раза

Таблица 5. Затраты на обучение на рабочих местах

Количество специалистов

Стоимость обучения одного специалиста, руб

Всего на обучение, руб

Командировочные расходы преподавателям, руб

Стоимость проезда,руб

Стоимость проживания, руб

Всего затраты на обучение, руб

10

14000

140000

21х3х300=

18900

5200х2х3=

31200

21х3х1000=

63000

253100

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Предложения по подготовке кадрового резерва.

В настоящее время служба ЭРТОС столкнулась с проблемой нехватки руководящих кадров. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. В следствие чего, в службе ЭРТОС назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в службе ЭРТОС.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника службы ЭРТОС. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы ЭРТОС. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на технический совет службы ЭРТОС, в состав которого входит начальник службы, главный инженер, начальники узлов, инженер организационно-технической группы, начальник РЭМ, начальник радиобюро.

Работа с резервом предполагает:

· анализ потребности в резерве;

· формирование и составление списка резерва;

· подготовку кандидата;

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает :

· формирование списка кандидатов в резерв;

· создание резерва на конкретные должности

В процессе формирования резерва следует определить

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кто из включенных в списки должен пройти обучение;

· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

· анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

· беседа для выявления интересующих сведений;

· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

· оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы ит.п.;

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

· профессиональная характеристика специалиста;

· перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

· предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

· результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

· выводы и рекомендации последней аттестации;

· личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность;

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Перейти на страницу: 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Разделы