Риск и неопределнность в деятельности банковского менеджера

Третий этап процесса принятия решений - определение альтернатив.

На этом этапе происходит формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно рассмотрение всех возможных действий, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Однако в реальности это, как правило, сделать невозможно по причине либо недостатка знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, либо по причине невозможности проанализировать альтернативу при существующих аналитических методах. Однако следует учесть достаточно широкий аспект возможных решений.

Четвертым этапом является оценка альтернатив. Необходимо определить достоинства и недостатки каждой альтернативы и возможные общие последствия, поскольку любая альтернатива может быть сопряжена с отрицательными аспектами. Для оценки и сопоставления решений используют выбранные критерии. Обычно такая оценка основывается не только на объективном анализе, но и на субъективном понимании ценности, эффективности решения, отражающем психологические особенности мышления людей. При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом является определение вероятности существования каждого возможного решения с учетом степени неопределенности и риска.

Следующим этапом процесса принятия решения является выбор альтернативы. Если четко и правильно обозначена проблема, тщательно взвешены и оценены альтернативы, выбирается решение с наиболее благоприятными общими последствиями.

Оптимальное решение - это наилучший с точки зрения выбранного критерия вариант. С содержательной точки зрения решением может быть курс действий банка или его отдела, способ действия, план работы, вариант проекта и т. д.

Заключительным этапом процесса принятия решения становится его реализация.

После того, как решение начало действовать, существенной фазой становится установление обратной связи, то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Это позволяет менеджеру скорректировать решение, пока банк не понес значительных потерь. Каждое важное решение банковского менеджера сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными явлениями, значение которых менеджер должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение повлияет на все подразделения банка. Поэтому для эффективной работы менеджер должен иметь способность видеть "всю картину", как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей банка.

Рассмотренные подходы оказываются эффективными в банковском деле только в случае их системного применения как на уровне банка в целом, так и в рамках каждого из его подразделений. Для этого требуется детальный мониторинг всех активов и пассивов банка, тщательный анализ оборачиваемости ресурсов, краткосрочное и долгосрочное внутри банковское прогнозирование, а также детальное отслеживание общей экономической ситуации.

У каждого банка накоплен определенный опыт решения этих аналитических задач. Он, как правило, оформлен в виде некоторых методик расчета различных показателей. Обычно эти методики ориентированы на неавтоматизированные способы переработки информации, поэтому на практике оперируют с относительно небольшим количеством усредненных величин. В связи с этим результаты расчетов часто не удовлетворяют банковских менеджеров ни по точности, ни по затратам времени на вычисления. В некоторых случаях банк может располагать необходимой информацией, но ее неудачное структурирование не позволяет извлекать ее из информационно-программной среды банка и преобразовывать для использования в имеющейся методике достаточно быстро.