Российские особенности антикризисного регулирования предпри­ятий.

К середине 90-х годов большинство российских предприятий характери­зовались полной или частичной неплатежеспособностью. Поэтому, усилия го­сударства по антикризисному регулированию были направлены прежде всего на разработку и корректировку федерального законодательства о несостоя­тельности (банкротстве).

Исследование взаимосвязи антикризисных мероприятий, проводимых на макро- и микроуровнях, позволяет сделать следующие рекомендации по со­вершенствованию механизма антикризисного управления предприятием. На уровне государства:

- совершенствование налоговой системы;

- устранение неравенства конкуренции между предприятиями;

- создание и государственная поддержка реально действующей сети на­дежных кредитных учреждений;

- совершенствование нормативно-правовой базы, особенно в разделах о несостоятельности предприятий и регулировании деятельности акцио­нерных обществ;

- разработка, внедрение и поддержка новых программ по подготовке кри­зис-менеджеров, включающих отбор и обучение антикризисных управ­ляющих; определение миссии их деятельности и её целей; обогащение теории организаций на основе обобщения имеющегося практического опыта работы антикризисных управляющих; построение (на основе дос­тижении теории организаций) обучающих программ для конкретных си­туаций санации или ликвидации предприятия.

На уровне предприятия:

- определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон -финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической;

- учёт российской специфики при применении наиболее популярных ме­роприятий из мирового опыта антикризисного управления на микро­уровне (реорганизации управленческих структур, диверсификации, вве­дении новых методов работы с кадрами, создании и выделении дочерних фирм, финансировании реструктуризации за счёт собственных средств);

- устранение сложившейся негативной тенденции к объединению интере­сов собственников и менеджмента предприятий, направленных на со­кращение и ликвидацию предприятий;

- разрешение повсеместно возникающих серьезных противоречий между субъектами функционально-управленческой конфигурации предприятия (гендиректором, администрацией, акционерами и трудовым коллекти­вом), путём использования экономических и административных рычагов; создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными кризис-менеджерами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сделать вывод о том, что некоторые антикризисные шаги, такие как снижение издержек, повыше­ние эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур предпринимались практически всеми предприятиями, попавшими в кризисную ситуацию. Эти методы считаются надежными, проверенными и со­ставляют оазис антикризисного управления, независимо от масштабов, специализации или географического местонахождения предприятия.

Однако, наряду с ними, применялись и другие методы, полезность кото­рых можно считать спорной, поскольку есть примеры как удачного, так и не­удачного их применения. К числу таких мер относятся: привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации, разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ.