Бригадная структура управления

Бригадная структура является еще одной разно­видностью органического типа структур управления. Ее основу со­ставляет групповая форма организации труда и производства.

Проектная структура управления

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.

Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием

Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия.

Такими инструментами могут считаться:

− план сбыта – устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;

− план производства – рассчитывается по исходным данным плана сбыта;

− план создания производственных мощностей;

− план инвестиционной деятельности;

− план по персоналу;

− план материально-технического снабжения;

− план материальных запасов;

− финансовый план;

− план ликвидностей;

− план по рекламе;

− плановый баланс – представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами;

− план результатов – содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;

− план по экологии.

Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. [7, С.647-650]

На первом

этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

На втором

этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

На третьем

этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

На четвертом

этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

В процессе реализации пятого

этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой

этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом

этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и девятый

этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Таким образом,

назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.

Перейти на страницу: 1 2 

Разделы