Зарубежный опыт мотивации и стимулирования работников

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования в США можно назвать:

¨ увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии, бонусы и т.п.), достигающих одной трети всей заработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

¨ применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцировано, в баллах, оцениваются: квалификация работника, объем и качество работы, финансовые результаты деятельности компании. Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется метод, состоящий из четырех основных этапов: 1) определение перечня главных обязанностей работника на фиксированный срок: 2) определение сферы его ответственности; 3) установление единицы измерения по каждой категории ответственности, например, в процентах, долларах и т.п.; 4) установление индивидуальных "стандартов исполнения", которые соотносятся с расчетными стандартами. Эту систему в 90-х годах использовали 75% компаний;

¨ использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту производственного оборудования;

¨ наличие значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и оплате работников;

¨ использование различных планов группового (бригадного) стимулирова­ния, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности бригады или другого трудового коллектива (прирост производства, произво­дительности труда и т.д.) и вознаграждений в виде премий и бонусов;

¨ использование различных форм участия работников в прибылях, которые увязывают денежное вознаграждение не с производственными, а финансовы­ми результатами деятельности компании, т.е. с ростом прибыли.

В настоящее время удел низкой дифференциации в оплате труда - удел высокоразвитых стран. Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования не приемлем для Белоруссии. Если перевести пункты соотношения 1:4 в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат.

Всё большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем сегодня выбраться из кризиса.

Предприниматели Франции активно выступают за усиление стимулирующей функции заработной платы. По их мнению, она ослабляется из-за регулярного ее повышения в связи с ростом стоимости жизни. Они практикуют и индивидуальное увеличение размеров оплаты труда работникам по итогам того или иного календарного периода. При этом руководитель, оценивая каждого своего работника, принимает во внимание как минимум четыре показателя: уровень заслуг перед фирмой, предшествующий уровень заработной платы, ее динамику и перспективу профессионального роста.

Особого внимания в странах с развитой рыночной экономикой заслуживает вознаграждение управляющих. Пакеты их вознаграждений состоят, как правило, из окладов, премий, бонусов, системы участия в прибылях, акционерном капитале, а также всевозможных льгот и привилегий, которые подчеркивают высокий статус служащих этого звена управления. Управление низового звена (так называемые распорядители работ – мастера, начальники групп, бригадиры) имеют средний годовой доход в 1,5 раза выше, чем рабочий. Доход управляющего среднего звена почти в 2,5 раза выше, чем рабочих, и этот разрыв увеличивается частично из-за того, что фирмы стараются принять на работу компетентных и перспективных специалистов, привлекая их повышенными окладами. Труд управляющих высшего звена компенсируется в 3—5 раз выше, чем рядовых лиц наемного труда в производстве и управлении. Премии управляющим принято выплачивать как наличными, так и акциями компании, а иногда и в смешанной форме в различной пропорции. Чтобы закрепить кадры управляющих на фирме, акции выдают не сразу, так как по существующей договоренности в случаях ухода из нее они теряют право на получение оставшегося невыплаченного вознаграждения в виде премий. На отдельных фирмах, обновляющих свою продукцию, для поощрения новаций используют вознаграждение в виде пакетов акций под успешную будущую деятельность или другие меры, позволяющие обеспечить получение определенного процента дохода с новой продукции. Руководителей материально стимулируют по показателю прибыли, который более приоритетен, чем валовой объем реализации. По мнению отдельных специалистов в области управления, при оценке работы менеджеров необходимо не только учитывать итоги хозяйственной деятельности, но и оценивать, насколько ключевые менеджеры способны управлять людьми. Поэтому часть оценки управляющих основывается на результатах опроса их подчиненных. От этого также зависит стимулирование труда управляющих. В последние годы многие американские ученые и менеджеры высказывают мнение о том, что системы оплаты труда, принятые в большинстве американских компаний, уже не отвечают современным требованиям. По их мнению, они не гибкие, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности. Они редко стимулируют работников на повышение квалификации или стремление к работе, общим целям фирмы [17, с.341—343].