Управленческие конфликты

• отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалировано обманывает персонал ( . все будет хорошо поживем, увидим . и т.п.);

• натиск излишне сильный эмоциональный нажим руководителя на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный ответ, или апатию по типу гипермотивации;

• псевдоаргументация, когда руководитель свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет ( . все это глупости, делайте, как я сказал . и т.п.);

• ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;

• переадресовка энергии, т.е. руководитель с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;

• самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания;

• раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование «козла отпущения» );

• проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель—взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

• уход от реальности, когда руководитель, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал ( . попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать .).

Практический руководитель должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей деятельности. Рассмотрим способы устранения конфликтов, наиболее часто применяемые в системе управления организацией. Их условно можно разделить на две категории:

1) структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);

2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов).

Следует сразу заметить, что руководитель, который не желает портить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и склонен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраняет их причин.

В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов:

1) на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;

2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;

З) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом;

4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;

5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется истинная причина конфликта, и при этом руководитель должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод (например, каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет другую в антисемитизме); после выявления истинной причины руководитель должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участников (например, назначить свою кандидатуру на ключевой пост).

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;

2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт дня него невыгоден, и это абсолютная истина; 3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте;

4) решение проблемы — состоит из трех стадий: во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта); во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону; в-третьих, производится расчет и принимается решение);