Бригадная структура управления

Бригадная структура является еще одной разно­видностью органического типа структур управления. Ее основу со­ставляет групповая форма организации труда и производства.

Проектная структура управления

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.

Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

Управленческие конфликты

Недавно мы собрали инициативную рабочую группу людей, неравнодушных к этой проблеме, и обсуждали, как ее решить. Пришли к выводу, что надо менять поведение работников, сделать что-то совершенно из ряда вон выходящее, чтобы люди наконец встряхнулись и поняли, что если они сами не думают о своей безопасности, то нам очень сложно по мочь им какими-то организационными методами. Было предложено много идей, но какой-то изюминки, какого-то понимания того, что мы нашли ответ на этот вопрос, не было. Мы решили поработать в нескольких областях, но все равно осознания того, как привить эту новую культуру и личную ответственность каждого за свою безопасность, у нас не было. Вскоре я получила письмо от одной из сотрудниц, которая случайно узнала об этом совещании. Оказывается, она раньше занималась пропагандой профилактики СПИДа и рассказала о существовании так называемой транстеоретической модели изменения поведения человека, которая давно разработана и известна психологам и может пригодиться в нашем случае. Она предполагает осознание собственной ответственности каждого человека за личную безопасность. Сейчас мы планируем адаптировать эту методику к нашей задаче и обучить персонал.

УП• Таким образом, прежде чем начинать изменения, вы очень тщательно должны изучить, с чем имеете дело. Учитывая то, что у вас медицинское образование, интересно, как вы измеряете «среднюю температуру по больнице»?

— Мы стараемся все-таки измерять не «среднюю температуру по больнице», и для этого у нас есть масса различных инструментов. Наиболее часто используемые нами инструменты — опросы сотрудников и фокус-группы. Мы не только проводим тщательное анкетирование по заранее разработанным анкетам, подбираем инструментарий, определяем, что мы хотим узнать, на какие вещи обратить внимание, но и проводим фокус-группы: встречаемся с людьми, беседуем с ними, восстанавливаем полную картину.

У нас также развита обратная связь: у персонала компании существует много возможностей для общения с руководством. В частности, есть страница генерального директора, на которой можно задать свой вопрос, написать письмо. Мы постоянно отслеживаем, с чем имеем дело. Никакую большую программу мы не делаем без предварительного исследования и вовлечения персонала.

УП• Свежие люди — это свежая кровь, свежие идеи или свежая головная боль?

— Самый страшный тип сотрудников — тот, который комбинирует в себе оба этих понятия. Они, с одной стороны, обладают очень высоким интеллектом, интересными знаниями, нетрадиционным подходом в своей профессиональной области, но с другой — абсолютно «некорпоративны», действуют вразрез с общепринятыми правилами в компании и деловой культурой. Наверное, это существует параллельно — большие способности и нонконформизм, нежелание подчиняться общим правилам. Есть люди, не поддающиеся исправлению, и, наверное, на каком-то этапе надо понимать, что тебе дороже — «переделывать» высококвалифицированного специалиста или пригласить другого сотрудника на его место.

УП• В Греции есть известное место — Дельфы. Четыре тысячи лет назад там были записаны 10 заповедей,

первая из которых гласит: большинство людей — плохие. Как вы прокомментируете это?

— Я не согласна с этим и не верю в это. У нас в компании все очень «ситуативно». Мы прошли нетрадиционный путь, провели большую реструктуризацию за эти годы, мы сделали огромный скачок в становлении нашей корпоративной культуры. И я, с одной стороны, считаю, что это вклад нашей дирекции, потому что мы очень много и последовательно над этим работали. А с другой — думаю, произошла некая санация коллектива. Когда в компании были выстроены четкие цели и определенные требования к людям, те, кто никак не вписывался и не хотел вписываться в коллектив, просто уходили. В какой-то момент коллектив начал понимать, что наши — это те, кто работают на результат, это профессионалы, которые придерживаются общепринятых корпоративных стандартов. Все, что не подходит под слово «наши», стало коллективом отвергаться.

УП• Нам рассказали о случае, который имел место на одном из заводов. В какой—то момент коллектив стал неуправляемым, он подчинялся неформальному лидеру — некоему Васе. Консультанты посоветовали назначить этого Васю начальником одного из крупных цехов. Через три месяца весь коллектив потребовал его уволить, потому что он оказался некомпетентным. Как вы думаете, такие проблемы имеют место в российском бизнесе?

Перейти на страницу: 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Разделы