Управленческие конфликты

— То, о чем вы сейчас рассказали, должно войти во все учебники по управлению людьми. До работы в РУСАЛе у меня были иллюзии на тему того, что можно выпустить приказ и все будут делать так, как написано в приказе. Это не работает даже в небольших коллективах, а уж в больших — точно нет. Почему? Потому что 97 % людей не читают приказы, а те З %, которые их случайно прочитали, не будут делать то, что написано, в силу разных причин: иногда потому, что они не хотят; иногда потому, что у них нет возможности сделать это, или потому, что у них нет нужного инструмента, чтобы выполнить именно эту работу.

Если вы имеете дело с большой организацией, первое и главное — никакое изменение не вводится приказами. Если вы хотите провести в организации даже незначительное изменение, оно должно сопровождаться некоей внедренческой программой, включающей много разных аспектов: обучение, внутренние коммуникации и т. д. То, что вы хотите сделать, часто требует предварительного исследования, зависит от глубины проблемы и от того, имеет ли она общественный или производственный характер. Очень часто это требует вовлечения самих сотрудников в принятие конкретного решения. Идя по данному пути, сотрудники примут необходимое решение только потому, что это решили именно они, а не потому, что им это было навязано свыше. Это иллюзия, что можно управлять приказами.

Почему такой успех имел этот неформальный лидер Вася? По одной простой причине: он с людьми общается, а руководитель — нет. Если руководитель и общается, то только со своей позиции: он решил, что целесообразно сделать что-то, и декларирует это вниз в достаточно сжатой форме, потому что на длительные обсуждения у него нет времени. Неформальный же лидер выслушивает отрицательные мнения сотрудников и сочувствует им, входит в их положение, принимает их точку зрения. И если вы думаете, что люди после этого будут выполнять какие-то приказы, — это иллюзия.

У нас есть программа «Золотой резерв», которую мы создали потому, что нам нужны были агенты изменений внутри компании. Мы понимали, что, руководя нашими предприятиями из управляющей компании, мы ничего не сможем сделать, и нам нужны были люди на местах, на которых можно было бы опираться, которые без искажений передавали бы информацию, выслушивали людей, интересовались их мнением. Все это — работа с персоналом, кропотливый, постоянный, ежедневный труд.

УП• Недавно Станислав Шекшня в ответ на наш вопрос о том, как сделать, чтобы фирма хорошо работала, сказал, что людям должно быть интересно. У вас людям интересно работать?

— Я бы не ставила столь однозначный вопрос, так же как я не могу сказать, что все люди плохие или все хорошие. Люди разные, интересы у всех разные, и они меняются много раз в жизни в зависимости от обстоятельств. Я рассказывала о нашем посттравматическом синдроме по одной простой причине: мы сейчас живем в постинформационную эпоху, когда даже информация уже не имеет большого значения, потому что ее стало слишком много. У нас уже не хватает процессорной возможности мозга все это услышать, узнать, понять, прочитать, осознать. Людям уже необходимо что-то более простое, дозированное. Мы становимся все более и более диверсифицированными, более разными. Каждый находит свою собственную нишу. Сейчас уже нет необходимости бороться за выживание, каждый человек хочет жить в свое удовольствие, он ищет для себя какую-то нишу, и ниши эти у всех разные. У кого-то они в работе, и мы стараемся для своих сотрудников создать комфорт на рабочем месте. У кого-то это семья, у кого-то — спорт, искусство или что-то еще. Следовательно, и подходы должны быть разные.

УП• В корпоративной газете одного крупного производственного холдинга мы прочитали интересную заметку о том, что в их компании на самом современном оборудовании работают четыре тысячи человек, а на аналогичном предприятии в Канаде — 400 человек, при этом объем производства одинаков. При зарплате $ 1 тыс. В России и $ 5 тыс. в Канаде. Они сами себя критиковали, но ответа мы в этой заметке так и не нашли. Ваши комментарии?

— Я бы сказала, что у нас все «советские» предприятия такие. Когда я пришла в компанию, в РУСАЛе тоже было в 9 раз больше сотрудников, чем требовалось, именно поэтому мы и начали реструктуризацию. Что означает для компании, когда количество персонала в 9 раз больше, чем нужно? Это значит, что устойчивость компании снижается в 9 раз: чем больше людей, тем меньше ваши возможности в управлении персоналом, тем меньше вы можете гарантировать какой-то результат и тем больше возникает рисков. Я думаю, что упомянутый вами холдинг попал именно в такую ситуацию, а не сокращали они персонал потому, что они так понимают свою корпоративную социальную ответственность. Они считают, что должны сохранять рабочие места.