Аргументы «против» управления подразделениями

ü Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются «разносторонние коммерсанты», что затрудняет распределение по продуктам внутри сбытовой организации. Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.

ü Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем «знании» своих регионов помимо «знания» своих продуктов.

ü Если рыночные условия более динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.

ü Если все продукты являются результатом функционирования крупной производственной организации, то применение управления подразделениями для производственной организации невозможно.

ü Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.

ü Если НИОКР характеризуются большим объемом работы, связанным с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.

ü Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае, если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.

Чем больше внешний динамизм в сравнении с функциональным динамизмом, тем больше эффект синергии между функциональными отделами в сравнении с их внутренней синергией.

Чем больше возможностей для применения управления подразделениями, тем яснее цель бизнес-единиц, то есть их собственная стратегическая цель.

Применение управления подразделениями означает, что высшее руководство дает свободу подразделениям в отношении функционирования по их собственному «разумению» (это требует скорее сильного, а не слабого руководства).

Появляются всесторонние менеджеры (предприниматели), которые способны возглавить подразделения.

Образуется сильная организационная культура. Управление подразделениями может процветать только в неформальной организации.

Необходимо иметь ясное соглашение по поводу того, какие задачи должны выполняться централизованно, а какие – децентрализовано.

Высшее руководство имеет систему контроля за управлением, которая следит за прогрессом подразделений и товарооборотом, но не препятствует им.

Самое важное правило для высшего руководства, которое им не следует забывать: не перестарайтесь. Вместо того, чтобы вмешиваться в дела подразделений, высшее руководство должно помочь им стать независимыми. Подразделениями не следует управлять, опираясь на функциональные отделы или регионы. Необходимо активно поощрять образование неформальной организации.

Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.

Преимущества успешного управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят – снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.

В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.