Значение теории Ф. Херцберга

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория челове­ческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (см. схему).

Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

хорошая плохая

большие маленькие

интересное монотонное

кооператив- авторитар-

ный стиль ный стиль

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом ис­пользует два различных измерения: по горизонтали - факторы гигиены и по вертикали - мотиваторы (см. схему).

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не де­лать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напро­тив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория двух факторов Херцберга получила широкое распрост­ранение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике мно­гие компании. Так, с ее помощью ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) замет­но повысили мотивацию служащих. В частности, они использова­ли выводы Херцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательно­сти. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разре­шили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распреде­лять между собой обязанности, общаться с торговыми посредни­ками, и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен яви­лось повышение удовлетворенности работников трудом и органи­зационной идентификации.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытека­ющих из позитивного опыта использования программ по обога­щению труда, можно назвать следующие:

- сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и не­гативных результатах своей работы;

- им необходимо создать условия для роста собственной са­мооценки и уважения (психологического роста);

- им следует предоставить возможность самостоятельно со­ставлять расписание своей работы;

- они должны нести определенную материальную ответ­ственность;

- они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

- они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.